La baja “percepción de justicia” dentro de la organización frena la capacidad de innovación de las empresas

De acuerdo con Innovation X-ray, el estudio sobre los factores que determinan la capacidad de innovación en las empresas, el 59% de los superiores no se desvían de los criterios establecidos por la organización para premiar a sus empleados por su aporte de ideas o soluciones, lo que hace que el comportamiento innovador del empleado se vea frenado.

El comportamiento innovador es uno de los factores que definen la capacidad de innovación de una empresa, y por él se entiende la actitud que mueve a los empleados a generar ideas que puedan aportar mayor valor al negocio y a buscar apoyos dentro de la empresa con el fin de materializarlas en soluciones. El comportamiento innovador está directamente vinculado a la:

• obligación de contribuir: más allá de las condiciones que marca cada contrato existe un contrato psicológico que marca la obligación que siente el empleado a desarrollar comportamientos que beneficien a su organización.
• obligación de innovar: la empresa debe marcar pautas y objetivos claros de innovación. Hay que desafiar a la gente a que cambie sus estrategias de trabajo para llegar a nuevos caminos.
• Gestión: Es vital la existencia de sistemas y procesos dentro de las empresas que estén dedicados a comunicar a los empleados de forma clara los resultados que espera la organización de cada empleado, así como la existencia o no de evaluaciones de desempeño justas y sistemáticas o si los empleados reciben el feedback adecuado.
• Autonomía: La libertad para tomar decisiones es fundamental para aumentar la capacidad de innovación de una empresa.

Innovation X-ray, el estudio sobre los factores que determinan la capacidad de innovación de las empresas ha medido estas variables, obteniendo las siguientes conclusiones:

“Percepción de justicia”
El 56% de las personas encuestadas durante el desarrollo del estudio señaló que los criterios de desempeño utilizados para conceder bonos y premios al cumplimiento no están comunicados claramente por sus superiores. Si estos criterios no se comunican con claridad y peor aún, no se cumplen de manera consistente, es lógico que el comportamiento de los empleados se aleje de la innovación.

Escasa aportación de los empleados
Tan sólo un 25% de los empleados se siente obligado a aportar conocimiento a su empresa, cuando la relación deseable a la que se debe aspirar, es a que la gente tenga un sentimiento importante de obligatoriedad a contribuir. Evidentemente, el sentirse “razonablemente obligado”, un 54%, no implica un gran compromiso entre el empleado y la organización.

En cuanto a la obligación de innovar, las organizaciones deben enfatizar claramente su necesidad y obligatoriedad, ya que este factor también ha demostrado tener una correlación estadística muy importante con el comportamiento innovador. Un 23% de personas han respondido que no se sienten obligados a aportar sugerencias innovadoras y un 27% a exceder las expectativas de desempeño.

¿Tienes licencia para equivocarte?

* La cultura de las empresas no permite a sus empleados “cometer errores” ni premia las iniciativas de innovación si no son fructíferas.
* La predisposición a asumir ciertos riesgos controlados favorece las prácticas de innovación de una empresa y en consecuencia su capacidad innovadora

Las prácticas de innovación de una empresa se refieren a cómo los empleados perciben que la empresa lidera la innovación en términos de estrategia, cuenta con clientes y promueve la generación de ideas dentro y fuera de la organización, tiene procesos ágiles para la toma de decisiones y su estructura y organización promueven la innovación.

Uno de los factores clave que determina estas prácticas es la Cultura innovadora de la empresa: cuál es el clima existente para aportar nuevas ideas, cómo es la valoración de las ideas aportadas por los empleados y si existe o no un sistema formal de captura, reconocimiento y recompensa de ideas.

De acuerdo con Innovation X-ray, el estudio sobre los factores que determinan la capacidad de innovación de las empresas, es importante que los superiores concedan cierta licencia a sus empleados para cometer errores. Si bien los riesgos han de estar controlados, una cierta predisposición a asumir riesgos favorece la capacidad de innovación de una empresa.

Para enfatizar esta “licencia a equivocarse” es importante que haya un sistema de aprendizaje sobre errores. Una organización puede permitirse los errores, pero lo que está claro es que estos no han de volver a cometerse, por lo que un sistema de aprendizaje sobre errores es fundamental. El primer paso para lograrlo, es que las empresas dejen de ser “exitistas”, es decir, que no siempre se hable de lo que se ha hecho bien, sino también de lo que se ha hecho mal. Además es necesario premiar las iniciativas de innovación, aún cuando éstas no hayan sido fructíferas.

También es importante que los empleados estén dispuestos a desafiar políticas y prácticas de la empresa. Innovar, en muchos casos, significa dar por malo todo lo hecho anteriormente y replantearse desde cero todas las estrategias o acciones a emprender. Es significativo que el 73% de los empleados señalen que no creen que desafiarían las políticas de empresa y el 70% afirme que su empresa no cuenta con un sistema de aprendizaje sobre errores.

El talento de los empleados: punto de partida de la innovación

Cada persona posee un talento natural que alineado con la función adecuada en el trabajo es un factor decisivo a la hora de aumentar la capacidad de innovación dentro de una empresa.

Las personas son quienes crean las políticas, los procesos y la estructura de las empresas, por tanto no es de extrañar, como ya dijo el fundador de Apple Steve Jobs, que la innovación no dependa del dinero, sino de las personas.

Una vez conocido cuál es el punto de partida de la innovación debemos saber cómo identificar a los talentos innovadores y canalizar su potencial hacia el área funcional más adecuada, y en este aspecto las preferencias cerebrales tienen mucho que decir.


Qué son las preferencias cerebrales
Si bien los seres humanos utilizamos la totalidad de nuestro cerebro, las áreas de éste que utilizamos de forma “preferente” ante diferentes situaciones establecen lo que se llama una “preferencia cerebral”. Estas preferencias explican las diversas maneras de percibir y asimilar la información, de tomar decisiones y solucionar problemas, que tiene cada persona. Conociendo las preferencias cerebrales de los individuos se puede entender por qué algunos destacan en determinados aspectos mientras que otros le suponen una complejidad mayor.

En función de la preferencia cerebral predominante, las personas se dividen en cuatro perfiles: innovadores, relacionales, planificadores y analíticos.

* El analítico requiere hechos para actuar y es realista, crítico y concreto.
* El planificador es adverso al riesgo, es previsor, organizado, pragmático, cuidadoso y siempre establece procedimientos de actuación.
* El relacional es sensible, emotivo, buen comunicador y sus pensamientos son bastante abstractos.
* El innovador tiene un pensamiento avanzado, intuye, especula, imagina, toma riesgos y busca soluciones específicas para problemas concretos.

Cada persona utiliza por lo menos un área preferencial más a menudo, sin embargo, la gran mayoría (el 70%) posee dos, y solamente un 20% trabaja con tres áreas cerebrales de forma preferente. El cerebro es flexible, por lo tanto un individuo puede desarrollar las áreas de su cerebro que no son las preferenciales. Los estilos y formas de aprender dependen mucho de la preferencia del cerebro de una persona. Por lo tanto, aunque no se puede afirmar que una persona tri-preferente sea más inteligente que una con una doble preferencia, podemos deducir que a más preferencias, más fácil y sencillo es el aprendizaje.

En busca del candidato ideal
Analizando los perfiles del cerebro junto con la naturaleza del trabajo y de las áreas funcionales, una compañía puede determinar si la persona tiene el perfil adecuado para un trabajo o función determinada para así obtener el máximo rendimiento del individuo y en definitiva incrementar la productividad de la empresa.

* El analítico es una persona cuyo puesto ideal se encontraría en Finanzas, Análisis, Tecnología u Operaciones.
* El planificador obtiene el mayor rendimiento trabajando en Producción, Operaciones, Administración, Gestión de Proyectos o Planificación.
* El relacional destaca en Comunicación, RRHH, Departamento Comercial o Atención al Cliente.
* El innovador se encuentra cómodo en Marketing, Innovación, Tecnología, I+D o Internacional.

Es cierto que no hay una preferencia mejor que otra, pero el estudio recientemente presentado Innovation X-ray sobre los factores que determinan la capacidad de innovación de una empresa, ha probado que los perfiles tri-preferentes (innovador, relacional y planificador) son los más eficaces para potenciar la capacidad de innovación de las empresas. Y la distribución ideal de talentos en una empresa debería ser la siguiente: 35% innovadores, 25% relacionales, 20% analíticos y 20% planificadores.

Hacer test de preferencias cerebrales

La capacidad de innovación de las empresas en España se sitúa en un 5,7 sobre 10

Las preferencias cerebrales, el comportamiento de los empleados y las prácticas de innovación determinan la capacidad innovadora de una organización

El pasado mes de Octubre en Madrid se dieron a conocer los resultados del estudio realizado por PROCESOi y dirigido por el Prof. Nagarajan Ramamoorthy de la Universidad de Houston que analiza los factores que determinan la capacidad de innovación de las empresas. Innovation X-ray, como se ha llamado al estudio, midió la correlación estadística entre 225 variables y contó con la participación de más de 450 personas pertenecientes a 9 empresas de diversos sectores.

A través de este estudio, se lograron obtener tres indicadores de capacidad de innovación: las preferencias cerebrales de los empleados, su comportamiento dentro de la organización y las propias prácticas de innovación de las empresas. Como media, las empresas en España han logrado una puntuación de 5,7 sobre 10 en capacidad de innovación.

Este estudio ha servido como modelo para presentar el Ranking Mundial de Innovación (WIR), que llevará a cabo PROCESOi durante 2009 para medir los indicadores de capacidad de innovación de las empresas a nivel global.

Principales conclusiones del estudio:
Los siguientes factores son los que han demostrado tener la mayor correlación estadística con la capacidad de innovación de una empresa.

• Porcentaje de innovadores: este factor tiene una correlación directa y muy específica sobre la capacidad de innovación de las empresas. Hemos encontrado que el porcentaje ideal de innovadores a tener en la organización es del 35%.
• El nivel de inglés alto o bilingüe también ha demostrado tener una correlación importante con la capacidad de innovación.
• La capacidad de las empresas de proyectar el futuro y diseñar productos, procesos o servicios en función de las necesidades futuras de sus clientes.
• La obligatoriedad de innovar, es decir, el claro mandato por parte de los comités de dirección en cuanto a lo que se espera de los empleados en relación con la innovación, también ha mostrado una correlación estadística importante, sumada a la comunicación de la estrategia de innovación.
• La captación de ideas y su reconocimiento.
• La percepción de justicia en la política de otorgamiento de bonos.
• La colaboración con el entorno (Universidades, profesionales, empresas del sector).

Qué son las preferencias cerebrales
Si bien los seres humanos utilizamos la totalidad de nuestro cerebro, las áreas de éste a las que accedemos de forma “preferente” ante diferentes situaciones establecen lo que se llama una “preferencia cerebral” y marcan la diferencia en estilos de pensamiento entre las personas. En estudios realizados por neurocientíficos en todo el mundo se han establecido cuatro grandes áreas cerebrales, cada una de ellas asociada a un estilo de pensamiento: innovador, relacional, planificador y analítico. Cada ser humano tiene por lo menos un área de su cerebro preferida. Sin embargo, la gran mayoría (70%) posee dos y solamente un 20% trabaja con tres áreas cerebrales de forma preferente. Si bien es cierto que no hay una preferencia mejor que otra, este estudio ha probado que los perfiles tri-preferentes (innovador, relacional y planificador) son los más eficaces para potenciar la capacidad de innovación de las empresas. De ellos, solamente se ha encontrado un 2,98% en la muestra. Asimismo, es muy importante que las empresas cuenten con un mapa de preferencias cerebrales para sacar el mayor partido de los empleados, alineando su preferencia cerebral con la naturaleza del trabajo. Así, una compañía puede determinar si la persona tiene el correcto perfil para un trabajo o función determinada y por tanto incrementar la motivación de los empleados y la productividad de la empresa.

“El único riesgo es no innovar”
El comportamiento innovador se entiende como la actitud que mueve a los empleados a generar ideas que puedan aportar mayor valor al negocio y a buscar apoyos dentro de la empresa con el fin de materializarlas en soluciones. El comportamiento innovador está directamente vinculado, entre otras muchas variables, a la obligatoriedad de innovar, es decir, a que la empresa marque pautas y objetivos claros de innovación. “Hay que desafiar a la gente a que cambie sus estrategias de trabajo para llegar a nuevos caminos” señaló Mariana Ferrari, Consejera Delegada de PROCESOI. Asimismo, Mariana Ferrari indicó que las empresas han de perder el miedo al cambio, ya que un 57% de los encuestados por PROCESOi señaló como su actividad favorita dentro del trabajo la innovación y hacer cosas diferentes.

Prácticas de innovación
Se refieren a cómo los empleados perciben que la empresa lidera la innovación en términos de estrategia, cuenta con clientes y promueve la generación de ideas dentro y fuera de la organización, tiene procesos ágiles para la toma de decisiones y su estructura y organización promueven la innovación.

“La innovación florece en la promiscuidad”
En definitiva, y como apuntó el reputado economista Juan Urrutia en su presentación, la productividad de una empresa hay que buscarla en la innovación, y en un contexto empresarial de gran complejidad como el actual es necesario hacer que la innovación florezca, pero no de cualquier manera sino analizando los aspectos que no funcionan correctamente en la organización, formando al personal en las áreas adecuadas, estableciendo unas directrices claras de actuación y comunicándolas de forma correcta.

¿Eres innovador, creativo, analítico o planificador?

El cerebro humano, con cerca de 30 mil millones de neuronas, es el mayor ordenador jamás construido. Einstein solía decir que no utilizamos más del 10% de nuestra capacidad. Aumentar tal capacidad, o sea, ser más inteligente, más creativo, retener mejor, trabajar mejor y más rápidamente es un viejo sueño de la humanidad que se hace posible a medida que comprendemos mejor cómo funciona nuestro cerebro.

Estudios del comportamiento humano, realizado en forma independiente por Carl Jung, Ned Herrmann y Georgi Lozanov, establecieron la existencia de cuatro áreas de la corteza cerebral, responsables de una determinada forma de pensar, comunicarse con los demás, actuar, ver la vida y solucionar problemas. Ned Herrmann fue más allá, comprobando que cuando nacemos tenemos por lo menos un área “preferida” o “dominante”, dos secundarias y una terciaria. Las características de cada área están sintetizadas en el siguiente cuadro:




A su vez, el cerebro está dividido en dos hemisferios, uno izquierdo y el otro derecho. El hemisferio izquierdo es donde se “almacena” el pensamiento lógico, lineal y racional. El hemisferio derecho, por el contrario, tiene tendencia a ser menos lineal, más emotivo y creativo.

La dominancia cerebral por otro lado es flexible. Esto quiere decir que podemos tener una tendencia natural a ser más creativos, pero si las experiencias de vida nos llevan a ser más analíticos, terminaremos desarrollando el área analítica también y viceversa.

Conocer la dominancia cerebral de una persona permite explicar y entender las diferencias individuales, siendo una muy buena herramienta para mejorar la efectividad personal y organizacional. En cuanto a innovación se refiere, es claro que conocer la dominancia cerebral de las personas de un equipo te permite ayudarlas a desarrollar aquellas áreas que tienen menos desarrolladas o formar equipos con personas complementarias.

¿Quieres saber qué tipo de persona eres?

Una manera científica de conocerlo es a través del test desarrollado por Ned Herrmann. Si quieres más información sobre cómo hacer este test, ponte en contacto con alvaromelendez@proceso-i.com. Una manera “no científica” pero bastante acertada es saber que:

Aquellas personas con una preferencia por el cuadrante A (analítico) disfrutan del: golf, bricolage, modelismo, restauración de coches, caza, juegos electrónicos, juegos estratégicos, billar y ordenadores.

El perfil B (planificador) prefiere jugar a las cartas, la pesca, el tenis, bowling, remo, culturismo, jogging.

El perfil D (innovador) prefiere interpretar música, fotografía, escritura creativa, danza, bicicleta, esquí, la naturaleza, enología y paseos.

El perfil C (comunicador) disfruta de los viajes, le gusta escuchar música, la cocina, la literatura, la jardinería, las personas, jugar con niños, voluntariado, teatro y sobretodo una buena “charla” con una persona querida.

Probablemente encontrarás en esta lista que tienes un poco de cada uno de los perfiles y es porque como mencioné más arriba, tenemos una o dos áreas de preferencia pero luego tenemos otras secundarias o incluso terciarias. Para saber cuál es tu área de preferencia simplemente piensa con qué lista te identificas en más actividades. ¿Será la A, B, C o D?

Por otro lado, en las investigaciones de Herrmann sobre la dominancia cerebral en relación con las preferencias de trabajo estableció que éstas variaban de acuerdo con la dominancia cerebral de los individuos, concluyendo que ingenieros, financieros, analistas de sistemas y abogados tienden a ubicarse en el cuadrante A; mientras que en el B se ubican los administradores, contadores y planificadores operacionales. En el cuadrante C, se encuentran los trabajadores sociales, profesores (maestros), enfermeras, y finalmente en el cuadrante D, se ubican los artistas, empresarios, publicistas y planificadores estratégicos.

En una organización, un equipo formado por personas con diferentes modos de pensamiento será sumamente efectivo, pues logrará resultados en forma rápida, sin que sus miembros se desgasten teniendo que realizar tareas que por su preferencia cerebral les resulten complicadas, engorrosas o poco satisfactorias.

El Proceso de Innovación

La Unión Europea ha estado muy preocupada por la diferencia de cultura de la innovación entre EEUU y Europa en su conjunto. Se han realizado múltiples estudios en los últimos años con el objetivo de entender cuáles son las razones que explican esa diferencia de actitud. Estas razones se mueven desde la órbita personal a la institucional. Algunas razones aducidas son:
· A nivel personal, se mantiene en EEUU un espíritu de “pionero” en el que el riesgo y un cierto individualismo son premiados por la sociedad.
· La movilidad personal en busca de una mejor situación profesional es apreciada y promovida desde el seno de las mismas familias a edades muy tempranas.
· A nivel institucional, existe mucho más capital riesgo que sirve de acicate para promover el lanzamiento de nuevas empresas innovadoras. Los fracasos de estas empresas no son “castigados socialmente” sino que suponen una forma de aprendizaje muy apreciado.
La actitud individual sobre la formación y la necesidad de disponer de los conocimientos adecuados está grabada en la forma de ser de los trabajadores norteamericanos que toman una actitud pro-activa ante la actualización de sus conocimientos.



El proceso de la innovación

Si bien existe por parte de la Unión Europea una vocación por crear y desarrollar una cultura innovadora tanto a nivel de países participantes como de empresas e individuos, está claro que en España aún carecemos de una inteligencia innovadora que nos permita integrar la innovación como parte de estrategia empresarial, aunque cada día se toma mayor conciencia de la necesidad de innovar. Las preguntas que se hace el empresariado son: ¿Cómo se crea la innovación y cómo se integra? ¿Cuáles son las claves de la innovación? ¿A qué precio hay que innovar?

Para mí la respuesta a la primera pregunta es evidente: la innovación se crea a partir de las personas. Por ello, en Proceso-i hemos desarrollado talleres de formación y herramientas para desarrollar el comportamiento innovador en las personas.

Por otro lado, he analizado la actitud y el ejercicio de innovar que tienen las empresas más punteras en el tema, con el fin de poder esbozar un proceso de innovación concreto. El objetivo del proceso debe estar orientado a utilizar los recursos (materiales y humanos) disponibles en la empresa, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos para así generar ideas originales y factibles, que permitan mejorar la rentabilidad.


Fases del proceso

Inquietud o inconformismo: en las empresas donde la innovación no es parte de la cultura, las ideas nuevas han tenido cabida solamente frente a situaciones de inquietud o inconformismo con una situación, por ejemplo, luego de una crisis. Ej.: Banco Santander “Queremos ser tu banco” en respuesta a ING Direct.
Identificación de problemas u oportunidades: esta quizá sea la fase más comprensiva del proceso, ya que puede ocurrir tanto que se identifiquen problemas dentro de la empresa, en el mercado o con los consumidores, como oportunidades al observar necesidades insatisfechas por el mercado. Aquí la capacidad de observación de los individuos y/o de la empresa y la sistematización del aprendizaje juegan un papel fundamental.
Imaginación: decía Albert Einstein que la imaginación es más importante que el conocimiento y desde mi experiencia en el proceso de creación, la imaginación es crucial. Si bien comúnmente se cree que la imaginación pertenece casi exclusivamente a las “mentes creativas”, en la empresa es posible crear las condiciones necesarias para causar un cambio en la manera en que el individuo procesa la información para así despertar un estado de conciencia diferente que provoque imaginar nuevas soluciones.
Investigación: una vez imaginada la solución, la fase de investigación es clave para el desarrollo de innovaciones rentables. No hay que olvidar que la innovación es una estrategia y no un objetivo en sí mismo, por lo que imaginada la solución para maximizar las posibilidades de éxito es preciso analizar su receptividad en el mercado.
Inteligencia + intuición: los datos que ofrezca la investigación se valoran, intentando determinar la viabilidad del negocio y su probabilidad de éxito. Sin embargo, no hay que olvidarse que “innovar” significa hacer algo diferente y ello conlleva riesgos. Por ello, a la hora de tomar decisiones con respecto a la innovación, tanto la inteligencia como la intuición tienen un papel similar.
Inversión: fase en la que se determina el monto de la inversión a realizar y se asignan los recursos necesarios para que el proyecto se complete en su totalidad.
Implementación: frecuentemente cuando un producto o servicio falla en el mercado, el fracaso se le atribuye al producto o servicio en sí. Sin embargo, la mejor idea si está mal implementada tiene una gran probabilidad de fracaso. Por el contrario, productos o servicios sin ninguna originalidad en su esencia pero con planes comerciales y de marketing rompedores, han logrado acaparar categorías. El mejor ejemplo es el ipod, en la categoría de los reproductores mp3.

Tener un comportamiento innovador, te ayudará a ser más feliz...

Hay quienes pueden considerar que hacer las cosas de manera diferente, o ser diferente, es un riesgo innecesario de asumir. Sin embargo, estas mismas personas frecuentemente se quejan de tener una vida rutinaria, aburrida, sin estímulos. Poseen una mirada escéptica ante la vida, no creen en nada, les parece que ya está todo hecho, dicho, visto, aprendido. Ante este escenario, yo me pregunto...¿Son felices?

Las personas innovadoras, por el contrario, tienen una vida "colorida", llena de experiencias nuevas, no se aburren, transmiten ilusión a los demás, disfrutan de lo que hacen y se centran en lo bueno, en aquello que les gusta. Fundamentalmente, considero que tienen un espíritu aventurero y extremadamente inquieto y curioso.

Creo que tener un comportamiento innovador aporta muchos más beneficios que riesgos. En la acera contraria, el perfil "ya lo sé todo", tiene la dificultad garantizada de tener una vida plana, falta de ilusión, de alegría, de nuevas experiencias...

Recuerdo a un amigo que cuando lo conocí me dijo: "yo no viviría nunca fuera de España", y en parte, yo lo entendí, porque este es un gran país para vivir. Y en ese mismo momento se me ocurrió que el beneficio que tuvo para mí cambiar de país en varias oportunidades fue el dejar atrás lo que ya no me servía de mí misma y ser y representar en el nuevo país lo que sí me gustaba y lo que sí quería para mi vida en ese momento. Se lo comenté y hace pocos días estuve con él y me reí mucho cuando me dijo que se estaba postulando en su empresa para la carrera internacional...

La felicidad es la ausencia del miedo, según dice Eduardo Punset y como yo considero que la felicidad es un camino, no un destino, te animo a que hagas de tu camino un sinnúmero de experiencias nuevas, donde habrá de las buenas y las malas, pero lo que sí es seguro que no te quedarás empantanado en la rutina.