Entre el coraje y el miedo

"No se trata de cuántas veces hayas caído, sino de cuántas te hayas podido levantar". Con esta frase en mente, amanecí esta mañana. Y me llevó a reflexionar sobre la relación entre el miedo y el coraje, entre la innovación y la apatía.

Crecimos creyendo en cuentos de príncipes y princesas valientes, con coraje. Todos los cuentos de la infancia nos ayudaron a crear dentro nuestro personajes valientes, con coraje, decididos, que simplemente se dedicaban a hacer el bien.

La palabra "coraje" es contradictoria en sí misma, ya que por un lado significa tener una pasión por vivir y por el otro estar dispuesto a morir. La batalla entre coraje y miedo siempre tiene lugar en nuestras mentes, cuando dentro tuyo tienes un diálogo contradictorio que por un lado te dice:

- "No te arriesgues, no seas tonto, no te metas en algo que desconoces".

Y por el otro te dice:

- "Si lo que hay no te sirve, déjalo; da un paso adelante; cambia; atrévete no seas cobarde".

Pero nuestra educación nos lleva a pensar que es ser maduro y responsable jugar seguro. Justamente, es nuestra educación la que nos estanca, la que nos aleja de la innovación, del cambio, del paso adelante y por ende, de intentar perseguir nuestros sueños, sean estos personales, profesionales o empresariales.

Ayer, fui a una consulta privada con un médico. La cita la había pedido hacía un mes y medio. Cuando llegué, delante mío había ocho pacientes esperando. "El médico estaba retrasado". Luego de calcular que cada paciente le llevaba por lo menos 15 minutos, decidí que pagando la seguridad social y un seguro médico privado no me merecía tal falta de respeto. Pedí que me cambiaran la cita para otro día y la enfermera se molestó. Lo increíble del cuento es que ninguno de los otros pacientes pareció inmutarse. Pensé... seguramente pensaran que tengo razón, pero que "es lo que hay".

Plantearse que las cosas han de hacerse mejor y exigirlo es parte de ser responsable. Rebelarse contra lo "malo conocido" es parte de ser un ciudadano de un país desarrollado en 2009. Exigir calidad de servicio es nuestra responsabilidad, no solamente para nuestro propio bien, si no para el bien de la sociedad. Si seguimos permitiendo que las cosas se hagan mal o regular difícilmente saldremos adelante de la crisis que atravesamos. No podemos conformarnos con lo "malo conocido" porque hay que buscar lo "bueno por conocer". Pero para ir detrás de lo "bueno por conocer" es necesario tener coraje y dejar el miedo atrás.

¿Dónde quedaron los personajes que nos creamos en nuestras mentes? ¿Dónde está nuestro coraje y valentía para dar ese paso adelante?

La baja “percepción de justicia” dentro de la organización frena la capacidad de innovación de las empresas

De acuerdo con Innovation X-ray, el estudio sobre los factores que determinan la capacidad de innovación en las empresas, el 59% de los superiores no se desvían de los criterios establecidos por la organización para premiar a sus empleados por su aporte de ideas o soluciones, lo que hace que el comportamiento innovador del empleado se vea frenado.

El comportamiento innovador es uno de los factores que definen la capacidad de innovación de una empresa, y por él se entiende la actitud que mueve a los empleados a generar ideas que puedan aportar mayor valor al negocio y a buscar apoyos dentro de la empresa con el fin de materializarlas en soluciones. El comportamiento innovador está directamente vinculado a la:

• obligación de contribuir: más allá de las condiciones que marca cada contrato existe un contrato psicológico que marca la obligación que siente el empleado a desarrollar comportamientos que beneficien a su organización.
• obligación de innovar: la empresa debe marcar pautas y objetivos claros de innovación. Hay que desafiar a la gente a que cambie sus estrategias de trabajo para llegar a nuevos caminos.
• Gestión: Es vital la existencia de sistemas y procesos dentro de las empresas que estén dedicados a comunicar a los empleados de forma clara los resultados que espera la organización de cada empleado, así como la existencia o no de evaluaciones de desempeño justas y sistemáticas o si los empleados reciben el feedback adecuado.
• Autonomía: La libertad para tomar decisiones es fundamental para aumentar la capacidad de innovación de una empresa.

Innovation X-ray, el estudio sobre los factores que determinan la capacidad de innovación de las empresas ha medido estas variables, obteniendo las siguientes conclusiones:

“Percepción de justicia”
El 56% de las personas encuestadas durante el desarrollo del estudio señaló que los criterios de desempeño utilizados para conceder bonos y premios al cumplimiento no están comunicados claramente por sus superiores. Si estos criterios no se comunican con claridad y peor aún, no se cumplen de manera consistente, es lógico que el comportamiento de los empleados se aleje de la innovación.

Escasa aportación de los empleados
Tan sólo un 25% de los empleados se siente obligado a aportar conocimiento a su empresa, cuando la relación deseable a la que se debe aspirar, es a que la gente tenga un sentimiento importante de obligatoriedad a contribuir. Evidentemente, el sentirse “razonablemente obligado”, un 54%, no implica un gran compromiso entre el empleado y la organización.

En cuanto a la obligación de innovar, las organizaciones deben enfatizar claramente su necesidad y obligatoriedad, ya que este factor también ha demostrado tener una correlación estadística muy importante con el comportamiento innovador. Un 23% de personas han respondido que no se sienten obligados a aportar sugerencias innovadoras y un 27% a exceder las expectativas de desempeño.

¿Tienes licencia para equivocarte?

* La cultura de las empresas no permite a sus empleados “cometer errores” ni premia las iniciativas de innovación si no son fructíferas.
* La predisposición a asumir ciertos riesgos controlados favorece las prácticas de innovación de una empresa y en consecuencia su capacidad innovadora

Las prácticas de innovación de una empresa se refieren a cómo los empleados perciben que la empresa lidera la innovación en términos de estrategia, cuenta con clientes y promueve la generación de ideas dentro y fuera de la organización, tiene procesos ágiles para la toma de decisiones y su estructura y organización promueven la innovación.

Uno de los factores clave que determina estas prácticas es la Cultura innovadora de la empresa: cuál es el clima existente para aportar nuevas ideas, cómo es la valoración de las ideas aportadas por los empleados y si existe o no un sistema formal de captura, reconocimiento y recompensa de ideas.

De acuerdo con Innovation X-ray, el estudio sobre los factores que determinan la capacidad de innovación de las empresas, es importante que los superiores concedan cierta licencia a sus empleados para cometer errores. Si bien los riesgos han de estar controlados, una cierta predisposición a asumir riesgos favorece la capacidad de innovación de una empresa.

Para enfatizar esta “licencia a equivocarse” es importante que haya un sistema de aprendizaje sobre errores. Una organización puede permitirse los errores, pero lo que está claro es que estos no han de volver a cometerse, por lo que un sistema de aprendizaje sobre errores es fundamental. El primer paso para lograrlo, es que las empresas dejen de ser “exitistas”, es decir, que no siempre se hable de lo que se ha hecho bien, sino también de lo que se ha hecho mal. Además es necesario premiar las iniciativas de innovación, aún cuando éstas no hayan sido fructíferas.

También es importante que los empleados estén dispuestos a desafiar políticas y prácticas de la empresa. Innovar, en muchos casos, significa dar por malo todo lo hecho anteriormente y replantearse desde cero todas las estrategias o acciones a emprender. Es significativo que el 73% de los empleados señalen que no creen que desafiarían las políticas de empresa y el 70% afirme que su empresa no cuenta con un sistema de aprendizaje sobre errores.

El talento de los empleados: punto de partida de la innovación

Cada persona posee un talento natural que alineado con la función adecuada en el trabajo es un factor decisivo a la hora de aumentar la capacidad de innovación dentro de una empresa.

Las personas son quienes crean las políticas, los procesos y la estructura de las empresas, por tanto no es de extrañar, como ya dijo el fundador de Apple Steve Jobs, que la innovación no dependa del dinero, sino de las personas.

Una vez conocido cuál es el punto de partida de la innovación debemos saber cómo identificar a los talentos innovadores y canalizar su potencial hacia el área funcional más adecuada, y en este aspecto las preferencias cerebrales tienen mucho que decir.


Qué son las preferencias cerebrales
Si bien los seres humanos utilizamos la totalidad de nuestro cerebro, las áreas de éste que utilizamos de forma “preferente” ante diferentes situaciones establecen lo que se llama una “preferencia cerebral”. Estas preferencias explican las diversas maneras de percibir y asimilar la información, de tomar decisiones y solucionar problemas, que tiene cada persona. Conociendo las preferencias cerebrales de los individuos se puede entender por qué algunos destacan en determinados aspectos mientras que otros le suponen una complejidad mayor.

En función de la preferencia cerebral predominante, las personas se dividen en cuatro perfiles: innovadores, relacionales, planificadores y analíticos.

* El analítico requiere hechos para actuar y es realista, crítico y concreto.
* El planificador es adverso al riesgo, es previsor, organizado, pragmático, cuidadoso y siempre establece procedimientos de actuación.
* El relacional es sensible, emotivo, buen comunicador y sus pensamientos son bastante abstractos.
* El innovador tiene un pensamiento avanzado, intuye, especula, imagina, toma riesgos y busca soluciones específicas para problemas concretos.

Cada persona utiliza por lo menos un área preferencial más a menudo, sin embargo, la gran mayoría (el 70%) posee dos, y solamente un 20% trabaja con tres áreas cerebrales de forma preferente. El cerebro es flexible, por lo tanto un individuo puede desarrollar las áreas de su cerebro que no son las preferenciales. Los estilos y formas de aprender dependen mucho de la preferencia del cerebro de una persona. Por lo tanto, aunque no se puede afirmar que una persona tri-preferente sea más inteligente que una con una doble preferencia, podemos deducir que a más preferencias, más fácil y sencillo es el aprendizaje.

En busca del candidato ideal
Analizando los perfiles del cerebro junto con la naturaleza del trabajo y de las áreas funcionales, una compañía puede determinar si la persona tiene el perfil adecuado para un trabajo o función determinada para así obtener el máximo rendimiento del individuo y en definitiva incrementar la productividad de la empresa.

* El analítico es una persona cuyo puesto ideal se encontraría en Finanzas, Análisis, Tecnología u Operaciones.
* El planificador obtiene el mayor rendimiento trabajando en Producción, Operaciones, Administración, Gestión de Proyectos o Planificación.
* El relacional destaca en Comunicación, RRHH, Departamento Comercial o Atención al Cliente.
* El innovador se encuentra cómodo en Marketing, Innovación, Tecnología, I+D o Internacional.

Es cierto que no hay una preferencia mejor que otra, pero el estudio recientemente presentado Innovation X-ray sobre los factores que determinan la capacidad de innovación de una empresa, ha probado que los perfiles tri-preferentes (innovador, relacional y planificador) son los más eficaces para potenciar la capacidad de innovación de las empresas. Y la distribución ideal de talentos en una empresa debería ser la siguiente: 35% innovadores, 25% relacionales, 20% analíticos y 20% planificadores.

Hacer test de preferencias cerebrales

La capacidad de innovación de las empresas en España se sitúa en un 5,7 sobre 10

Las preferencias cerebrales, el comportamiento de los empleados y las prácticas de innovación determinan la capacidad innovadora de una organización

El pasado mes de Octubre en Madrid se dieron a conocer los resultados del estudio realizado por PROCESOi y dirigido por el Prof. Nagarajan Ramamoorthy de la Universidad de Houston que analiza los factores que determinan la capacidad de innovación de las empresas. Innovation X-ray, como se ha llamado al estudio, midió la correlación estadística entre 225 variables y contó con la participación de más de 450 personas pertenecientes a 9 empresas de diversos sectores.

A través de este estudio, se lograron obtener tres indicadores de capacidad de innovación: las preferencias cerebrales de los empleados, su comportamiento dentro de la organización y las propias prácticas de innovación de las empresas. Como media, las empresas en España han logrado una puntuación de 5,7 sobre 10 en capacidad de innovación.

Este estudio ha servido como modelo para presentar el Ranking Mundial de Innovación (WIR), que llevará a cabo PROCESOi durante 2009 para medir los indicadores de capacidad de innovación de las empresas a nivel global.

Principales conclusiones del estudio:
Los siguientes factores son los que han demostrado tener la mayor correlación estadística con la capacidad de innovación de una empresa.

• Porcentaje de innovadores: este factor tiene una correlación directa y muy específica sobre la capacidad de innovación de las empresas. Hemos encontrado que el porcentaje ideal de innovadores a tener en la organización es del 35%.
• El nivel de inglés alto o bilingüe también ha demostrado tener una correlación importante con la capacidad de innovación.
• La capacidad de las empresas de proyectar el futuro y diseñar productos, procesos o servicios en función de las necesidades futuras de sus clientes.
• La obligatoriedad de innovar, es decir, el claro mandato por parte de los comités de dirección en cuanto a lo que se espera de los empleados en relación con la innovación, también ha mostrado una correlación estadística importante, sumada a la comunicación de la estrategia de innovación.
• La captación de ideas y su reconocimiento.
• La percepción de justicia en la política de otorgamiento de bonos.
• La colaboración con el entorno (Universidades, profesionales, empresas del sector).

Qué son las preferencias cerebrales
Si bien los seres humanos utilizamos la totalidad de nuestro cerebro, las áreas de éste a las que accedemos de forma “preferente” ante diferentes situaciones establecen lo que se llama una “preferencia cerebral” y marcan la diferencia en estilos de pensamiento entre las personas. En estudios realizados por neurocientíficos en todo el mundo se han establecido cuatro grandes áreas cerebrales, cada una de ellas asociada a un estilo de pensamiento: innovador, relacional, planificador y analítico. Cada ser humano tiene por lo menos un área de su cerebro preferida. Sin embargo, la gran mayoría (70%) posee dos y solamente un 20% trabaja con tres áreas cerebrales de forma preferente. Si bien es cierto que no hay una preferencia mejor que otra, este estudio ha probado que los perfiles tri-preferentes (innovador, relacional y planificador) son los más eficaces para potenciar la capacidad de innovación de las empresas. De ellos, solamente se ha encontrado un 2,98% en la muestra. Asimismo, es muy importante que las empresas cuenten con un mapa de preferencias cerebrales para sacar el mayor partido de los empleados, alineando su preferencia cerebral con la naturaleza del trabajo. Así, una compañía puede determinar si la persona tiene el correcto perfil para un trabajo o función determinada y por tanto incrementar la motivación de los empleados y la productividad de la empresa.

“El único riesgo es no innovar”
El comportamiento innovador se entiende como la actitud que mueve a los empleados a generar ideas que puedan aportar mayor valor al negocio y a buscar apoyos dentro de la empresa con el fin de materializarlas en soluciones. El comportamiento innovador está directamente vinculado, entre otras muchas variables, a la obligatoriedad de innovar, es decir, a que la empresa marque pautas y objetivos claros de innovación. “Hay que desafiar a la gente a que cambie sus estrategias de trabajo para llegar a nuevos caminos” señaló Mariana Ferrari, Consejera Delegada de PROCESOI. Asimismo, Mariana Ferrari indicó que las empresas han de perder el miedo al cambio, ya que un 57% de los encuestados por PROCESOi señaló como su actividad favorita dentro del trabajo la innovación y hacer cosas diferentes.

Prácticas de innovación
Se refieren a cómo los empleados perciben que la empresa lidera la innovación en términos de estrategia, cuenta con clientes y promueve la generación de ideas dentro y fuera de la organización, tiene procesos ágiles para la toma de decisiones y su estructura y organización promueven la innovación.

“La innovación florece en la promiscuidad”
En definitiva, y como apuntó el reputado economista Juan Urrutia en su presentación, la productividad de una empresa hay que buscarla en la innovación, y en un contexto empresarial de gran complejidad como el actual es necesario hacer que la innovación florezca, pero no de cualquier manera sino analizando los aspectos que no funcionan correctamente en la organización, formando al personal en las áreas adecuadas, estableciendo unas directrices claras de actuación y comunicándolas de forma correcta.

Olvídese de los expertos y contrate Ignorantes Experimentados

Si quiere innovar, contrate ignorantes experimentados

¿Alguna vez ha escuchado el refrán que dice “la ignorancia siempre es atrevida?” Pues para innovar, es necesario atreverse.

Resulta extraño ante la mirada externa que las empresas que intentan innovar para obtener mejores resultados, destacarse de su competencia, sacar nuevos productos al mercado, o en resumidas cuentas, encontrar el “tesoro escondido” que les lleve al éxito, en sus ofertas de empleo pidan gente innovadora y un mínimo de tres, cinco o más años de experiencia en puestos similares. A priori, parecerían características contrapuestas.

La innovación, según la entiendo, consta de tres fases: la disposición, la creación y la implementación. A su vez, cada fase está integrada por una serie de factores. La primera fase la componen factores como: la inquietud, la inconformidad o la incomodidad. Estos tres factores, son en realidad tres emociones. Cuando uno siente la inquietud de mejorar, la inquietud de que hay algo más que se puede hacer y que no se está haciendo, el inconformismo con una situación dada o la incomodidad de tener que hacer algo que no sabemos cómo hacerlo, nuestro cerebro comienza a imaginar soluciones, a jugar con ideas nuevas, a pensar de manera diferente.

Para innovar es necesario pasar por esta primera fase, entendiendo que las emociones opuestas –comodidad, conformismo o tranquilidad – son las mayores enemigas de la innovación. Cuando una persona posee una experiencia de cierta cantidad de años en un sector, tiende a pensar de manera estructurada en las soluciones a los problemas que se le puedan presentar. Su imaginación no se pone en marcha porque posee las soluciones, pero éstas son las ya conocidas, las ya experimentadas y las no innovadoras.

Todos los días se lanzan al mercado miles de productos y servicios nuevos, que en su gran mayoría son productos y/o servicios igual a sus hermanos anteriores pero con un empaquetamiento diferente, con pequeñas modificaciones, sin tratarse en su gran mayoría de productos realmente innovadores, diferenciadores, que realmente sean atractivos y, aunque puedan no ser necesarios, se conviertan en una necesidad para el consumidor. Esto sucede, principalmente, porque en las empresas hay gente muy capacitada, muy conocedora del negocio, con años de experiencia y poco o nada ignorante.

La ignorancia es justamente la ausencia de conocimiento. Cuando encontramos dentro nuestro un punto de ignorancia, es como descubrir oro en nuestro cerebro. ¡No sabemos, no entendemos!. Y resulta que el pensamiento racional, linear y verbal se halla en el lado izquierdo del cerebro, aquel que desde que comenzamos nuestra educación formal a los 6 años tiene mayor preponderancia. Pero cuando encontramos una laguna de conocimiento, un punto de ignorancia, nuestro tan utilizado lado izquierdo se frustra, no encuentra soluciones, se atasca y en su salvación interviene el lado derecho, el ángel de la creatividad. El lado derecho del cerebro es donde reside nuestra capacidad de interpretación, de abstracción y de pensamiento creativo. Por ello, la ignorancia puede resultar una gran habilidad para la innovación y el conocimiento profundo de un área, un obstáculo. El desconocimiento de un tema genera la necesidad de entenderlo para así superar las barreras. Y es el lado derecho del cerebro el que comienza a funcionar buscando nuevos horizontes.

Las personas con perfil innovador tienen una característica en común: su inquietud. La inquietud genera la necesidad de investigar, de adentrarse en mundos desconocidos, de absorber nuevas experiencias. Un perfil innovador busca el cambio y desafía lo establecido. Es a este tipo de personas que yo denomino ignorantes experimentados, porque generalmente poseen una gran cantidad y variedad de experiencias y no se adaptan a la rutina, pero como el conocimiento es ilimitado y ansían las nuevas experiencias serán quienes puedan tener una mirada fresca, diferente, ignorante, atrevida y experimentada a la vez ante una nueva situación. La variedad de experiencias que han vivido son las que les permiten conectar un concepto con otro, llegando a soluciones y productos realmente innovadores.